隨著社會的發展，競爭的加劇，中國五金市場的大環境正發生著翻天覆地的變化。作為本土五金行業領域的一支重要力量——地市級五金代理商群體，他們也面臨著日益加劇的生存危機和壓力，而這其中，對他們影響最大的，莫過于對于五金市場投入和營業回報倒掛問題的哀嘆。
　　
　　很多五金代理商在經營過程中感慨不已——區域市場終端發生了巨大的變化，競爭越來越激烈，五金市場的門檻越來越高，過去坐在家里做生意的好日子已經一去不復返;五金市場越來越難拓展，五金貨款越來越難回收，各種進店費、促銷費、年節贊助費則是五花八門、層出不窮，經營成本逐年上揚，人員在不斷增加，可是即期利潤卻每況愈下。
　　
　　渠道管理的模式變革
　　
　　從2000年以后，國內五金行業領域掀起了一股渠道扁平化的熱潮，這股熱潮來襲絕非偶然，而是與當時國內五金制品銷量規模急劇放大的大背景緊密相關聯的。
　　
　　當時，諸多區域市場五金代理商企業的渠道是三級代理制：五金總代理、一級經銷商和二級經銷商，在個別地區，甚至還會出現三級經銷商。總代理一般只做分銷，他們依靠資金優勢來大量進貨，然后“挾渠道以自重”。在渠道里，干“搬箱子”或是“收電費”活的太多，直接與最終客戶打交道的太少，在行業利潤高、上游廠家缺乏渠道管理能力的時候，這種渠道還能生存，一旦競爭趨于激烈，行業利潤下降，上游廠家自然而然會試圖改善渠道，那些沒有增值能力、只會單純“搬箱子”或是“收電費”的“力工”，就會首當其沖要被清洗出局。
　　
　　在亦步亦趨的現實背景下，很多外資背景的五金企業開始頻頻發力，以知名企業為代表的上游企業決心將三級代理制，改變為二級代理制，這個變革的關鍵內容是：第一，取消總代理，上游廠家直接去發展區域經銷商，每個區域經銷商獨立負責一個區域市場，全國范圍內由數以千計的區域經銷商構成;第二，區域經銷商之下是二級經銷商，上游廠家要求二級經銷商必須直接面對終端，主營方向以零售業務和直銷(主要面對企業客戶)作為主要業務，發展方向是不做批發。
　　
　　這種新的渠道模式，大幅度壓縮了渠道內“搬箱子”或是“收電費”代理商和經銷商的數量，同時還有效消減了“搬箱子”或是“收電費”業務在總業務份額中的比例，提高了經銷商直接面對終端客戶的零售業務的比例。事實證明，這種模式節約了沉淀在渠道內的成本，提高了渠道效率，給終端客戶和末端消費者帶來了更多的價值。
　　
　　深度分銷不等于渠道管理
　　
　　在同很多地市級五金代理商的溝通和交流之中，每每談及渠道管理和市場規劃，得到的回復總是渠道管理就是渠道拓展和深度分銷。其實，這樣的認識是非常不完整、也是非常不科學的。
　　
　　許久以來，深度分銷一詞迅速火了起來，在很多地市級代理商的意識里：深度分銷無非就是要求產品離終端盡可能近一些、終端數量盡可能多一些、網點覆蓋盡可能廣闊一些。既然上游企業可以師法自然，作為地市級代理商也應該可以進行靈活套用的。
　　
　　深度分銷原本是界定在上游廠家領域，目的在于對銷售產品的零售終端和批發商通路各環節的作業方式。但是，近幾年，隨著“西風東漸”的浪潮影響，深度分銷的渠道變革模式開始在國內盛行。加之，在言必深度分銷的客觀環境影響下，很多地市級代理商開始紛紛東施效顰，然而時隔不久，卻發現境況迥然，到頭來只落得邯鄲學步、謂之晚矣!
　　
　　很多地市級代理商在盲目效法上游企業的同時，其實從根本上疏忽了績效終端和渠道的科學管理。深度分銷至所以區別于渠道管理，從根本上在于作用對象的主體差異和客觀局限，拋開了績效終端考評體系的深度分銷無異于竹籃打水。
　　
　　也許身處茫然之中，還會義憤填膺地喊出：“不深度分銷終端流失，深度分銷資源流失!”的積怨和不平。盲目而偏激的渠道變革實踐只會使代理商付出更大的代價，為渠道扁平而扁平、為做終端而做終端，甚至為做終端而完全拋開渠道管理和費效比體系，只會導致銷售費用急劇增加，然而目標達成卻泛善可陳，留下的只有經驗教訓。
　　
　　地市級代理商的渠道深分
　　
　　諸多五金類產品的地市級五金代理商，一般沒有為顧客提供深度服務的盈利機會，如何開展有效的渠道深度分銷，主要是為了強化營業網點的有效覆蓋，解決好渠道資源的扁平化發展，才有助于地市級代理商的效益提升和規模發展。
　　
　　放眼國內的五金行業領域，地市級代理商的渠道深度分銷主要有以下幾個特點：
　　
　　第一，渠道扁平化仍然非常關鍵，如果能把地區市場的銷售渠道控制為“直營+分銷”就是非常成功的。從渠道成員間的單位數量來看，直營客戶同分銷客戶的絕對數量比以不低于8:2為宜;從主營收入和營業額角度進行分析，直營網點收入同分銷客戶收入的相對數量比以不低于5:5為適中;再從營業利潤的角度來看，直營網點的利潤達成同分銷客戶的利潤貢獻的結構比例亦為8:2為佳;
　　
　　第二，一級經銷商或分銷商要直接面對零售商，而不是再批發給其他二級經銷商;
　　
　　第三，部分一級經銷商或分銷商一方面除了承擔起了原來由地市級代理商負責的配送、倉儲、轉運的功能，成為地市級代理商在該區域轄區市場的營業所之外;另一方面還或多或少地直接參與到與大型賣場和連鎖超市談判、交易的過程之中。
　　
　　第四，部分一級經銷商或分銷商還兼做批零兼營業務，由于其自身把持著相對希缺的終端資源，所以，他們往往會得到上游廠家和不同渠道上線單位不同程度的支持，因為這些零售店本身就是渠道深分的據點，同時這些業務能夠使一級經銷商或分銷商有更多的邊際收益，所以他們也許是執行渠道深分政策中最佳的目標合作對象。
　　
　　提升渠道管理的張力
　　
　　在“近亦憂則退亦憂”的微利經營客觀條件下，地市級代理商應該敏銳掌握動態趨勢，推陳創新、化危機為轉機。這時，地市級代理商如果只是單純的保住自己的“封地”和“疆域”還是不夠的，因為市場競爭越來越激烈，外來的“強龍”都在面面相覷、虎視眈眈。地市級代理商要想在微利時代獲得繼續生存和發展的機遇，必須想方設法擴充自己的勢力，爭取自己在轄區市場專業領域從“地頭蛇”到“強龍”蛻變。
　　
　　如何有效提升渠道管理的張力，并納入到市場規劃的統一布局和戰略中來，地市級代理商不妨可以從以下方面進行努力和嘗試：
　　
　　首先，確保直營市場重點終端的產出目標達成。
　　
　　其次，強攻二三級市場和農村市場。面對著中心市場競爭格局的變化，地市級代理商不妨進行戰略換防，在穩定中心市場績效終端的同時，可以將工作重點轉移到二三級城市和廣闊的農村市場，這樣雖然運營成本會增加一些，然而運作成本相對低廉，特別是批零門市主導的市場，小規模運作啟動市場及維護市場的成功率都會更高。
　　
　　再者，向周邊地區擴張。地市級代理商不能局限于自己所在城市，也不能把拓展周邊市場理解為找幾個大戶做下線。地市級代理商要積極尋找其他地區的合作伙伴做固定的下線分銷商，從而有利于市場占有和渠道深分工作的達成的同時，更為將來成長為省級代理商打下堅實的基礎。
　　
　　最后，通過資源的前向整合，集眾人之力開辦化妝品連鎖店。由于化妝品店業務占據我國五金產品市場份額的日益擴大，化妝品店的異軍突起，悄然間已經消減和弱化了相當比例的商超生意。面對著日益變化的市場發展，地市級代理商可以未雨綢繆，通過多代理一些品牌，并通過自己投資或者其他合作方式，在全省或轄區范圍內發展自己的化妝品零售連鎖商店，平穩的轉移和發揮自己在渠道管理方面所形成的經驗、資金和渠道優勢。
　　突破渠道管理的瓶頸
　　
　　記得英國杰出的生物學家達爾文說過：“自然界生存下來的，既不是四肢最強壯的，也不是頭腦最聰明的，而是有能力適應變化的物種。”
　　
　　在國內諸多代理商企業中最常演繹的故事，個別英雄人物創造銷售奇跡，公司仿佛就靠某個人才能活的有聲有色，造成了代理商企業人才流動是司空見慣的事。立足于科學規范的渠道管理，沒有人才梯隊以及內部作業流程的水平提升是非常艱難的。所以有遠見的地市級代理商將如何扎實做好內部的流程再造以及培訓管理工作，已經放在了當務之急。原因其實很簡單，因為很多事情不是代理商老板自己在做，更多的細節均是靠基層員工在執行著公司的服務理念及品牌形象推廣。此類培訓一般分如下幾個部分：
　　
　　1、信任培訓：促銷員及員工崗前應接受的企業文化、經營理念、人事規章、營運術語、儀容儀表、商店防損、顧客服務等內容的培訓;
　　
　　2、專業培訓：各部門崗位專業知識、技能培訓;如崗位必備專業知識、技能培訓;
　　
　　3、管理培訓：管理人員及儲備管理人員應接受管理技能、領導能力、團隊建設、溝通技巧等方面的培訓。
　　
　　4、普升培訓：隨著每個層級員工工作能力的提升，其職務普升時要參與專業知識及管理技能提高的培訓。
　　
　　地市級五金代理商內部管理培訓是一個任重道遠的工作，只有廠家是各個方面的專家，五金代理商才會非常為自己成為廠家的代理商而自豪!
　　
　　綜上所述，培訓其實是學習，是積累、是提升，但代理商的培訓不能象中國教育一樣，那種填鴨式培訓，要在實戰中、討論中、溝通中不斷進行滲透和教育，這樣才可能會取得事半功倍的效應。
　　
　　置身微利時代市場競爭的現實背景下，地市級五金代理商的生存之道關鍵在于揚長避短，在自己最熟悉、最具有比較優勢的區域市場內做深做透，在利好資源有序放大的前提下，力爭成為強勢的、盤踞一方的“地頭蛇”。