“公司目標：不求最大，但求最強；以一流的管理、一流的技術、一流的產品，贏得市場，贏得未來。”
　　“最有效的管理方法——抓反復，反復抓?！?
　　“管理理念：人性化、精細化、規范化?！?
　　“用人機制：實行''賽馬''機制，堅持''三公''原則。”
　　在超硬材料分公司辦有一個內部刊物——《超硬之聲》，大到公司的最新決策，小到職工的真實感受，內容豐富，鮮活耐讀。
　　但讓筆者最為關注的，是每期刊物封二刊登的相同內容：“企業文化”。以上“名言警句”就源于此處。
　　通過采訪，筆者深切體會到該公司管理方面的一些明顯特點——
　　規范化。每周一早上7點45分，公司所有管理人員都會排著整齊的隊列，站在公司大門口“金渠超硬”的旗幟下，舉行莊嚴的升旗儀式，提升嶄新的一周；每名職工都身著藍色工裝，胸前別著“上崗證”，開始一天緊張的工作。而銷售員則一律是西裝革履、襯衫領帶，精明溫良，令人眼前一亮，展現了超硬職工的美好風采。走進車間，一臺臺設備擦拭一新，一件件產品井然有序地擺放著……
　　人性化。公司多年來始終堅持“以人為本”的管理理念，春風化雨暖人心。職工“三金”按時繳，婚喪嫁娶領導到，生日住院有關照，經營人心有奇效。公司既講“先做人、后做事，態度決定一切”的大道理，也講“以貢獻大小取薪酬”的分配原則。
　　從2007年10月開始，公司進一步完善薪資管理機制，工資分配重點向技術含量高、重要管理崗位傾斜，并考慮到崗位的苦臟累險程度，切實讓公司的“有功之臣”拿到高收入。
　　合成車間有180余名合成工，因生產技術和工藝要求高，稍不留神，就可能會發生損壞機器設備而扣發工資獎金，甚至賠償經濟損失的“一連串倒霉事”。他們的工作狀態直接關系到金剛石產品的質量高低，關系到企業效益的優劣。為此，公司一是加大技能培訓，二是實行“上不封頂、多勞多得”的薪酬機制，鼓勵合成工們多干優活多拿錢。公司實行的是人性化管理，嚴格按照國家法律規定的工資底線，為每一位合成工發放保底工資。這樣一來，合成工們思想包袱放下了，工作熱情提高了，工資收入也明顯增加，月工資由原來的750元提高到1200元，并普遍上調了工齡工資。筆者在該車間的一面墻上看到一張工資表，一般都在1300元上下，最高的拿到2000余元。
　　據悉，新的薪資方案的實施，讓全體職工的收入平均上漲20%，公司每年僅工資一項就增加支出100余萬元！
　　合成車間調料員莫志剛告訴筆者：“現在職工的干勁特別足！不少職工說，在家門口就能掙到1600元到2000余元工資，誰還去南方打工呢！”
　　考慮到合成工勞動強度和體能消耗大，公司推行1人值守4臺壓機后，車間提出給職工配上座椅。公司領導班子深入現場，都坐在合成工的座位上找感覺，最后決定給合成工配椅子，切實減輕他們的勞動強度，讓他們工作起來更舒服、更高效。丙班班長衛建平、合成工任寶平面對筆者感慨道：“公司領導真是設身處地為我們著想了！”
　　其實，讓合成工們更高興的是，公司已決定在2008年將合成車間鋪成防滑地板磚，墻內墻外也要粉刷一新，整個公司的外部形象將更加美觀！
　　往年春節過后，總有個別職工不辭而別。但2008年春節后上班第一天，職工們全部到崗！而且，前幾年離開公司的十余名老職工，也主動給公司打電話，希望重新回公司上班！
　　超硬材料分公司推行的“精細化”管理，也令人印象頗深。
　　人造金剛石生產過程中，任何一個細微變化都可能對合成效果產生很大影響。超硬材料分公司便在管理和技術控制過程中，堅持走“精細化管理”的路子，使產品質量的穩定性、可靠性和一致性明顯高于同類企業。
　　在生產過程中，所有進廠的原材料都要進行理化分析和批次實驗，嚴格履行自檢-專檢-抽檢三級檢驗程序；組裝工藝要求每班每臺壓機使用的合成塊重量，誤差不超過2克，高度誤差控制在0.5mm至0.8mm之間，優于行業標準；合成車間設有專職工藝技術員，加強對合成工序技術參數的指導和調控，甚至要用顯微鏡進行觀察……這些精細化管理，都確保了產品質量的高度一致性。
　　在經營方面，超硬材料分公司則突出抓了“制度化”管理，讓制度來看守超硬的一切。
　　2007年，公司把加強成本管理作為企業經營管理的重中之重，以提高效益和降低成本為著眼點和突破口，大力推行“全員掛鉤、成本否決”考核機制，成本管理一票否決，成本超支工資填補、全額獎罰。工程招投標，全部按公司內部管理程序，由主管部門組織實施。產品銷售和物資拍賣，公司領導堅持做到不吃請、不說情、不寫條子、不打招呼。對各生產車間成本管理，實行“自主經營、獨立核算”，直接與工資掛鉤，確保了公司成本管理目標的實現。
　　最具制度創新意義的，是公司實行的內部模擬市場承包經營機制：公司視車間為獨立的經營實體，將其放在與其它供應廠商同等的地位，自主經營，獨立核算，參與市場競爭，確保供應產品質優價廉；在內部管理上，給予車間以用工自主權、物資采購權、內部分配自主權等，充分調動了職工的積極性，也降低了生產成本，提高了生產效率。
　　公司對各級管理人員嚴加考核管理，尤其突出對各單位一把手及相關責任人的考核，把他們的個人收入和工作業績以百分制的形式量化出來，有效地調動了管理人員的工作積極性，增強了他們的責任感，促進了管理工作全面達標。新的考核管理機制的實施，讓公司的生產成本下降10％左右。
　　在人事管理上，則重點突出“透明化”。公司從中層干部到一般管理人員，全部采取“賽馬機制”，實行公開競聘。內部生產崗位出現空缺，一律由人事主管部門在公司內公開招聘。管理部門根據工作性質提出用工條件，張榜公布，競聘者提交競聘報告，經答辯審核合格后公開錄用，真正做到了“工作職責公開、崗位薪酬公開、競聘程序公開”。
　　今年28歲的技術研發部副經理劉林方以自己的成長經歷告訴筆者，他23歲就走上中層干部的崗位了：“我們公司屬于一個管理科學的現代國有企業，不論資排輩，年年''賽馬''，能者就上！”
　　截至目前，該公司共有16 名職工通過公開競聘走上中層以上管理崗位，但也有6人在“賽馬”中敗下陣來。
　　在質量管理上，公司以“實施品牌戰略，打造卓越精品”為目標。2002年以來，堅持推行以“整理、整頓、清理、清潔、素養、安全”為主要內容的“6S”管理、質量巡檢和問題整改制度。2007年，公司組織開展的“質量在我手中，責任在我心中”全員質量意識教育月活動，取得顯著成效。目前，公司生產車間全部建立了過程控制卡，任何一個環節出現問題，都可以追溯到責任單位和責任人，有效地把ISO9001國際質量管理體系認證和ISO14001國際環境管理體系認證的各項工作，貫穿于日常管理之中。
　　“說到就必須做到，做到還要做細、做好！公司多年來就是這樣要求的，也是這樣堅持的！”超硬材料分公司黨總支書記、總經理王謙讓在向筆者介紹公司向管理要質量、要效益的體會時，一點也不“謙讓”！
　　
　　
　　來源：三門峽日報