很多戰略新觀點都認為，在現代商業中，沒有競爭優勢可以持續。因此，公司必須不斷更新商業模式、戰略和傳播，來應對時下越來越老練的消費者。然而，很多研究結果都表明不應該這么做。
　　看看邁克爾·波特1996年在《哈佛商業評論》上發表的經典文章《什么是戰略》，文中所列舉的企業包括西南航空、Vanguard和宜家等，都是長期競爭優勢的典范。整整20年過去，這些公司依舊位于各自行業的領先位置，遵循的戰略和品牌策略基本上都沒有變化。哪怕谷歌、Facebook或亞馬遜遭遇挫折，甚至被新公司干掉，這些巨頭看起來也還能在相當長時間內保持其競爭地位。根據現代行為學研究，我們認為，保持業績的關鍵不在于為消費者提供完美選擇，而在于提供簡單選擇。
　　留住顧客的重點，并非適應不斷變化的需求，以及在理性或感性上保持最大限度的匹配；而是在于不要讓顧客被迫做出另一選擇。為達到此目的，企業必須創造“累積優勢（cumulative advantage）”。

　　人是習慣性動物
　　根據競爭優勢的傳統觀點，通常情況下，成功公司會選擇定位、聚焦消費者，并規劃活動以更好地服務消費者。目標是通過匹配價值主張和需求，讓消費者重復購買產品。這一觀點中隱含著一個假設條件：消費者做出審慎、甚至理性的決定。然而，“購買決定來自有意識選擇”這一看法，在很多行為心理學研究中都站不住腳。
　　與其說大腦是分析機器，不如說是填補空缺的機器：它從世界上收集充滿噪聲、不完整的信息，然后根據過往經驗填補其中的空缺。直覺，即那些很快出現、不經推敲，卻足以產生影響的思考、看法和偏好，就是上述過程的產物。然而，直覺判斷并不取決于填補了什么空白，而深受填補空白過程本身的速度和難易度影響。這一過程被心理學家稱為“感知流暢性（processingfluency）”。當我們用“感覺是對的”來描述做決定的過程，就說明對這一決定的處理是流暢的。
　　流暢處理本身就是反復體驗的產物，隨著體驗次數增加，流暢處理也急劇增強。如果你先前接觸過某種物體，那么之后觀察和識別該物體的能力就會得到加強。換言之，對重復刺激的感知識別(perceptual identification)門檻更低，需要的關注更少，也可以更快更準確地被命名或領悟。重要的是，消費者更偏愛已有的刺激而非新刺激。
　　總之，對人腦運作原理的研究顯示，思維具有超乎尋常的強大慣性——超過了有意識的深思熟慮。面對選擇，人腦情愿重復做同樣的事。例如，如果人腦形成了“汰漬會讓衣服更干凈”的思維慣性，而商店貨架或網頁上也有汰漬這個選擇時，最簡單的選擇就是再次購買汰漬。
　　因此，消費者選擇市場領先產品的強大理由，也許僅僅是：無論通過何種渠道購物，它總是那個最醒目的產品。重復購買是最簡單的行動。不僅如此，每一次你考慮購買該品牌的另一款產品時，也都會盡量讓選擇變得容易——你的大腦也鼓勵你這么做。
　　所以，購買最大、最容易選擇的品牌就形成了循環，讓領先占有率隨時間而增長。相對于沒有選擇的產品和服務，每次選擇、使用的產品或服務的優勢都在累積。

　　將價值主張轉化為習慣
　　事實上，“在哪里競爭”以及“如何贏”的選擇，對戰略依舊重要。和其他具有相同目標消費者的公司相比，如果沒有更佳的價值取向，公司就沒有存身之地。但是，如果公司想要延伸最初的競爭優勢，就必須將價值主張轉化為習慣，而非選擇。
　　因此，我們可以將“累積優勢”正式定義為：在最初競爭優勢的基礎上，把產品或服務打造為讓消費者在直覺上感到更舒服的選擇。
　　從成立的第一天起，Facebook就在打造累積優勢。最初，Facebook具有一些Myspace缺少的有趣功能，價值主張還不錯。但其成功更重要的原因在于，Facebook的外觀和感覺十分統一。當Facebook決定從網頁版發展到移動端時，也保證了用戶體驗的高度一致。當然，為了更好地實現其功能，Facebook也時而進行設計上的調整，也因此招來了嚴厲批評。但總體而言，加入的新服務并沒有危及Facebook之前所營造的舒適、熟悉感，而且這些改變在初期通常不具有強制性。

　　“累積優勢”的四要素
　　企業究竟該如何建立累積優勢，增強并延伸競爭力呢？以下是4個基本原則：
　　1、“出名要趁早”
　　這個建議沒有太多新意——很多早期優秀的戰略著作中都提到過這一點，波士頓咨詢集團創始人布魯斯·亨德森（Bruce Henderson）也曾進行過相關闡述。亨德森尤其關注累積優勢為成本帶來的積極影響——著名的經驗曲線說明，隨著公司生產某產品經驗的增加，其成本管理也會變得更高效。他認為公司應該在早期激進定價——按他的話說：“超過經驗曲線”，如此一來，能贏得更多市場份額，降低公司成本，提高相對市場占有率，并提高盈利率。這就充分說明：早期的市場份額十分重要。
　　營銷人員素來知道盡早制勝的重要性。針對快速發展的自動洗衣機市場，汰漬是寶潔推出的最受推崇、最成功和利潤最豐厚的品牌之一。1946年，汰漬面市后就立刻推出了該品類中最密集的廣告。另外，寶潔還為美國出售的所有洗衣機都配備一盒免費汰漬洗衣粉，來培養消費者習慣。結果是汰漬很快從對手中勝出，并迅速流行開來，此后便一騎絕塵。
　　同樣，因為提供了價格合理、服務免費的安卓手機，三星在全球智能手機領域獲得了領先的市場份額。對于互聯網公司而言，免費是培養用戶習慣的核心策略。事實上，所有成功的大型互聯網公司，比如eBay、谷歌、推特、Instagram、優步和Airbnb等都是通過提供免費服務，從而培養、深化了用戶習慣；在此基礎上，供應商或廣告商就自然愿意買單了。

　　2、為習慣而設計
　　我們可以看到，最好的結果就是：要讓對于產品的選擇，成為消費者的一種自動反應。你要以此為設計目標，讓理想結果盡在掌握之中而非碰運氣。德州大學心理學家阿爾特·馬克曼（Art Markman）指出，在通過設計培養用戶習慣方面，存在一些可遵循的規則：
　　首先，產品設計元素必須保持一致，而且最好在遠處看也能一目了然，從而讓消費者很快找到產品。
　　其次，你應該找到讓產品融入生活環境、鼓勵人們使用的最佳路徑。
　　頻繁的設計改變往往無法強化習慣，反而形成了干擾。所以，你必須尋找那些能夠真正強化習慣并鼓勵購買的改變。亞馬遜的“一鍵購買”就是個好例子——為經常購買的產品打造了再次下單的便捷通道，從而培養了消費者習慣，將他們鎖定在特定分銷渠道。

　　3、品牌內部創新
　　許多公司都鼓勵“重新推出”、“再包裝”或“重新規劃平臺”，然而這存在一定風險：這些舉措會改變消費者習慣。理想情況下，無論是改進技術還是增加新特性，都應該讓新版產品或服務保持之前的累積優勢。
　　歷經70多年風雨的寶潔，在增加汰漬累積優勢的過程中有過很多血淚教訓。1975年，在汰漬洗衣粉推出后，業界又迎來一次清潔劑創新——洗衣液。寶潔的第一個反應是，推出名為“Era”的新品牌。由于沒有累計優勢的基礎，盡管越來越多的消費者選擇洗衣液而非洗衣粉，Era最終沒有發展壯大。1984年，寶潔推出了汰漬洗衣液，采取熟悉的包裝和連貫的品牌策略，盡管晚一步進入市場，但是依舊成為了主流洗衣液品牌。
　　對于消費者而言，“改進”要比“全新”聽起來舒服、安心得多。

　　4、保持簡單傳播
　　“行為科學之父”丹尼爾·卡內曼（Daniel Kahneman）將下意識和習慣導致的決策稱為“快思考”，將有意識決策稱為“慢思考”。營銷和廣告人員往往處于“慢思考”模式。他們利用自己的聰明才智，精心打磨并強調新產品或服務的種種優點。但是，如果消費者沒有注意（大多數情況都是如此），構思精巧的傳播可能適得其反。
　　記住：通常情況下，人腦很懶惰，不愿耗費精力理解高度復雜的信息。
　　在如今溝通、創新無限的世界中，許多戰略家認為，保持可持續性競爭優勢必須要讓公司的價值主張始終成為消費者理性或感性的首要選擇。但是，他們卻忘記或是從未理解，下意識在決策中起到的重要作用。對于快思考者而言，那些容易買到、已經形成舒適購買習慣的產品或服務，將超越難以買到或是必須形成新習慣的陌生替代品。
　　雷富禮（A.G. LAFLEY） 羅杰·馬丁（ROGER MARTIN）| 文
　　雷富禮是剛剛卸任的寶潔CEO，目前擔任Snap Inc.董事。羅杰·馬丁是多倫多大學羅特曼管理學院前院長。本文受到了寶潔行為科學官克雷格·溫內特（Craig Wynett）著作的啟發。
　　劉錚箏 | 譯 劉筱薇 | 校 鈕鍵軍 | 編輯
　　本文有刪節，原文參見《哈佛商業評論》中文版2017年1月《別高估客戶忠誠度》（Customer Loyalty Is Overrated）。