編者按：雷軍近日在綠公司年會上表示，要用匠人的精神把產品做得越來越好，并且提出不但要生產質量好的，還要生產藝術品，生產的既是產品，實用，更是生活中的藝術品。雷軍最后表示，未來如果堅持十年二十年，當大家回頭看的時候，一定會認為小米帶動了整個中國工業。今天，帶大家看看雷總對未來的愿景和寄予！
       近日，在綠公司年會上，雷軍進行了精彩演講。雷軍稱自己以執著見長，以堅持見長，其本來認為小米需要十年二十年的積累獲得成功。但過去5、6年小米的進展不在計劃之列。雷軍稱取得成績只是運氣好而已，“只是因為臺風，我說我自己是豬而已。”
       雷軍稱6年前就堅持去“萬惡之源”KPI， 一定要做多少利潤，做多少毛利率，賣多少臺，一有這樣的任務，對于品質，對于設計，對于用戶的感受的追求就會變弱，而且很容易形成惡性循環。小米一定不能有KPI的想法。
       以下是演講全文（編者略有刪減）：
       大家早晨好！前幾天國務院辦公廳專門發了一個文件，我特別感慨，昨天晚上我還專門把文件的幾句話抄下來，念給大家聽一下。這個文件要求 “以空氣凈化器、電飯煲、智能手機等消費者普遍關注的消費者為重點，開展改善消費品供應專項行動，組織實施消費品質量提升工程，增品種、提品質、創品牌。”其實就這個問題國務院發文還是第一次，我看到這個報道以后，我自己特別特別的感慨。
       再聯想到3月初總理把培養精益求精的工匠精神寫進政府工作報告，這就更讓我感慨了。這說明了國貨這個問題引起了政府的高度重視，按網上的說法，國貨的問題絕對驚動了黨中央。那是一個什么問題呢？其實這個問題很簡單，中國是一個制造大國，世界上的大部分工業品都是我們中國制造的，中國這些年的經濟發展速度很快，經濟總量在全球也排在第二位，但是我們不是一個制造的強國，我們也不是一個經濟非常非常強大的國家，主要的問題出在什么地方呢？就是我們生產的大量價格便宜但是質量不怎么好的東西。背后的原因是中國的經濟在改革開放以來30多年，前面20多年都是稀缺經濟，只要咱們能生產出來，這個東西就能賣得出去。在這樣的情況下，其實是沒有人改善設計、改善質量的。 隨著最近的五到十年，中國的經濟開始轉型，從稀缺經濟轉成了過剩經濟，大量的商品積壓，賣不動的時候，大家才會一步一步發現這個問題。當我們剛剛開始轉型到過剩經濟的時候，它是一個什么特征呢？大家會發現市場特別活躍，我們生產了大量的東西，開始銷售有壓力的時候就打廣告，市場就特別的活躍，建銷售渠道。當把這兩個全部完善，競爭到白熱化還是賣不動的時候，大家才開始面對今天的問題。
       其實今天這個問題，是我6年前創辦小米的時候，我在深刻思考的問題。 為什么我們中國人自己看不起自己的東西？為什么我們做不出來能讓我們中國人自己滿意的產品？其實這個問題沒有大家想象得那么簡單。我相信中國的企業家都非常的聰明，而且他們也有工匠精神，他們真心也想把產品做好，這一點我毫不懷疑。
       為什么擺在我們面前的這些產品不夠好呢？沒有道理啊。中國有很強的制造能力，中國有很多人才，也很勤勞，那問題出在什么地方？這是我六年前創辦小米的時候我一直在思考的問題。
       我在想我能不能找到這個答案，而且我能不能改變這個現狀。其實要做到這件事情也不容易，我待會兒再講它的難點在什么地方。 我仔細研究完以后，我覺得真正的問題出在什么地方呢？真正的問題出在效率上。在講效率的時候，我不知道有多少人對消費了解，在消費里有一個詞叫定倍率，就是定價的倍數，大家聽過定倍率這個詞嗎？定倍率這個詞可能還真不能跟消費者講，什么叫定倍率呢？一部手機生產成本一千塊錢，賣3000塊，叫3倍定倍率。大家買到的商品都是按定倍率來計算。比如說一雙鞋子定倍率基本上是5到10倍，一件襯衣的定倍率基本上是10到15倍，也就是說你做非常非常好的襯衣，其實成本大概是110到120，已經好得不行的襯衣，大概市場上賣個1500塊錢，這叫定倍率。 在定倍率的理論下，為什么定倍率會越來越高呢?非常簡單，因為所有的商學院都希望企業怎么經營得好呢？就是毛利率越高越好。毛利率越高越好，就意味著定倍率越高越好，所以大家會在商店里看到，我們商店里賣的什么東西都貴得一塌糊涂。在這一點上，跟在美國的改善非常不一樣，所以我們買的大部分商品定倍率都很高。
       但里面真實的問題是什么呢？是我們整個工業界的流通效率非常慢，也就是說一個商品從生產制造一直賣到消費者手上環節過多，而且每個環節的成本都很高，這樣就會導致消費者看到的每個商品都巨貴無比，但是中國消費者的購買力是有限的。怎么能夠把這個商品賣給他們呢?最終的零售價還不能超過用戶的承受力，怎么做呢?我們又需要這么高的定倍率，怎么做呢?就偷工減料、粗制濫造，最便宜襯衣的成本只需要15塊人民幣。正常好品質的襯衣110、120，便宜的襯衣15塊錢就搞定了，在市場上賣個3、5百塊錢，也是十倍、二十倍的定倍率。我們今天去商店看一下，任何一個襯衣，最便宜的也得3、5百，稍微好一點的一千多。就是這個問題， 用戶只能買得起3、5百，可是我們的生產成本需要一百多，怎么辦呢？我們就粗制濫造，襯衣怎么粗制濫造呢？比如一般的襯衣，咱們穿衣服的時候，要有一定的袖長、一定的衣服長度，但是我們成本只有15塊，怎么干呢？我們就把袖子做短一點，把襯衣的下擺做短一點，其實也能穿，就是穿起來不舒服。比如說你坐地鐵的時候，手一伸衣服就帶出來了。大家別笑，我們國內生產的大部分襯衣一拉地鐵的扶桿，襯衣有很大概率會掉出來。這個問題我真的研究過，因為我投了凡客，我們請了日本的很多設計師給我們講解，我們把我們做的最好的襯衣拿給人家看，人家提了幾百條意見，就是你的用戶坐不了地鐵，這樣的襯衣坐地鐵衣服肯定會掉出來。
       我想應該大家琢磨一下能知道我講的國貨問題的本質是兩個問題： 第一，效率不夠高。第二，用戶體驗不夠好。其實這正好是我們做互聯網行業的精髓，因為互聯網的絕大多數服務都是免費的，如果這個免費的服務，我們還把用戶體驗做不好，我們既沒有賺到錢，也沒有留住人，那這個生意怎么持續呢？傳統的業務至少是我每一單生意都掙錢，互聯網業務都是先賠后賺，那我先賠的前提是這個用戶能留下來，甚至能多增粉絲。所以，6年前我想通了第一個大問題，首先要改善整個商品流通的效率。所以，我想用電子商務的方法來做商品流通，電子商務為了提高效率，我們還建立了前店后廠，我們自己做小米，我們自己賣，不管成本是多少，我們用成本來定價，我們只需要幾個點的成本，幾乎就是運作成本，我們就把東西賣到了用戶手上，這樣我們首先采用了小米網這種模式，能夠以提高效率來銷售商品。回過頭來， 我們能夠把所有的精力都集中在怎么能夠把商品做好，怎么能夠把設計做好，怎么能夠把品質做好。
       我在做小米的時候，6年前我就堅持去KPI，我覺得KPI也是萬惡之源。一有了考核指標，一有了強考核以后，大家就追求短期的效果。螺絲釘少你一顆，成本就省了10%，質量和效益沒問題，一有KPI，大家就對付你，你要營業額給你營業額，你要毛利率給你毛利率， 你要賺利潤，我給你利潤。這些東西都不是我要的，我要的是什么?我要的是這個東西能不能感動我。你說要做感動別人的產品，你先把我感動，你的產品真的好，能不能感動我。
       第二，能不能感動消費者。我認為我們會像COSTCO一樣，如果我們感動了消費者，有一天我們公司真不掙錢，我們希望大家給我們贊助點小費，不行我們就收小費。六年前我說我們加收5%的小費，你可以給，覺得我們的產品好、服務好，給我5%的小費，因為我們的東西真的是成本價。但是我們所有的員工要發工資，辦公室要付租金，如果你覺得我們做得好，請加5%的小費，我覺得有一天中國也許真的可以開始加小費了。
       我在做小米之前，其實我仔細研究過日本工業他們怎么一步一步，尤其是消費電子，日本的工業和消費電子的改進其實是70年代索尼帶動了整個日本工業，80年代三星帶動了整個韓國的工業，我們未來如果堅持十年二十年，當大家回頭看我今天講的內容的時候，一定會認為小米帶動了整個中國工業。這就是我今天想來這里跟大家分享的我的一點點希望，我希望我們小米做的事情能夠幫助大家，能夠幫助中國工業，能夠幫助每個消費者。
       我們要有匠人精神，我們要下大工夫，我們要做最好的設計，我們要精益求精，制造出我們真正的新中國貨。
       >>>> 以下是提問環節：
       提 問：
       很高興今天來到這里，我是來自吳振宇(音)，今天在這里我是非常支持雷哥提出的新國貨運動，我非常支持，我想請教一下，作為創業的新企業、小企業，如何能夠在雷哥提出的不考慮利潤的前提下生存，長治久安。謝謝!
       雷 軍：這是個好的問題，分兩類情況，第一類，如果你真的是工匠，怎么做。如果你內心的追求是做感動人心的產品，怎么做。你可以來找我，和找像我這樣的人，看得懂你的人。所以， 我們在做很多產品的時候，我們給他們的投資都是很多錢。當你感動了我，我相信你能做成功的時候，我相信整個風險投資界給你們的投資可能是千萬數字。其實剛開始小米什么都沒做的時候，大家就給了我們10億美金的估價，大家說可能是因為你雷軍。的確是因為我雷軍，雷軍這兩個字的背后，因為我有二十年的經驗，無數次證明我能把事情做好和做成。如果你是真的工匠，其實你真的跟我聊半個小時我就知道你有還是沒有，你懂還是不懂。我們能做個電飯煲，能夠把所有專利查完，找到日本的整個電飯煲的發明人和當時電飯煲的負責人，你相信我們下了多大工夫，如果你真的是工匠，你找懂你的基金和懂你的人，他絕對能支持你把事情做成。
       第二件事情，真正的工匠是極少數人的，我就是有自己的一些商業夢想，有一些抱負，我今天怎么循序漸進，其實也能做。怎么做?小步快跑。因為我自己創業時間比較久，我們小米還有一個創始人，也創業了20多年，我辦小米以后他跟我一起辦小米，他原來的公司交給別人管了，叫雷石，做卡拉OK廳設計，在中國占了40%，也是最大的。二十年里，他永遠比對手做得好一些，一步一步進步，用時間來解決問題，當他最后勝出之后，就可以一步一步迭代式，不要想到一步到位。當然一上來干最極致的，我以前總結阿里的經驗，就是得有花不完的錢才能干。所以，你要有非常強的募資能力，才能做這件事情，才能干極致的事情。